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        人力資源管理數字化轉型:要素、模式與路徑

        來源:  作者:  (查看評論)
        王濤
        發表于《中國勞動》2021年06期
        摘要
        在當前的世界范圍內,數字技術已經充分且深入地滲透和應用到生產、生活的各個領域,在社會經濟增長中扮演著越來越重要的角色。相對于工業經濟時代而言,以云計算、大數據、物聯網、人工智能和5G為代表的新一代信息和通信技術正在成為引領企業管理轉型發展的強勁驅動力,如何推動實施數字化轉型也成為企業面對未來競爭,實現快速發展的重要內容。其中,人力資源管理不僅是企業管理體系的核心功能,也是獲得持續競爭力的關鍵所在,還是企業數字化轉型的重要基石。如今很多的企業都將人力資源管理數字化轉型提升到新的高度,但是依然面臨諸多現實困境,導致難以獲得應有的效果。本文提出,人力資源管理數字化轉型應該結合企業自身的現實基礎,需要充分利用基本要素并依據基本邏輯來確定合適的轉型模式和實施路徑,如此才能為企業系統性變革提供有力支持。
        關鍵詞
        人力資源管理;數字化轉型;變革;競爭力
        基金項目
        中國社會科學院“登峰戰略”企業管理優勢學科建設項目資助。
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        引言
        自從黨的十八大以來,黨中央、國務院高度重視數字經濟的發展,作出建設“數字中國”的戰略決策。黨的十九屆五中全會通過了《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》,其中明確提出要“加快數字化發展”,并對此作出了系統部署。根據《中國數字經濟發展白皮書》相關數據顯示,2020年我國數字經濟保持蓬勃發展態勢,整體規模達到39.2萬億元,占GDP比重為38.6%,其中數字產業化規模達7.5萬億元,占GDP比重為7.3%;產業數字化規模達31.7萬億元,占GDP比重為31.2%。面對新的時代要求,推動數字化轉型已經成為企業經營管理活動的重要內容。數字化轉型不僅強調運用數字化的工具、技術和手段來提升企業的運營效率和效益,如利用人工智能、大數據、云計算、區塊鏈和5G等數字技術來對企業內外的核心要素、關鍵環節實現數字管理,還注重推動技術、人才、資本等資源配置優化來實現組織內部的系統性變革,如加速業務流程、生產方式的重組來達到提升企業競爭力的目的,以及創造出新的數字場景、價值增值來服務持續發展。根據國際數據公司(IDC)報告顯示,2020年全球1000強企業中將有超過67%的企業把數字化轉型作為核心戰略之一,超過25%的制造企業將有超過50%的收入來自數字化。就此來看,推動企業數字化轉型已然成為企業當前發展的一項重要工作。
        在數字化轉型的過程中,企業會根據自身基礎、發展基礎、技術儲備、戰略意圖等圍繞不同的功能和業務來采取不同的模式和路徑來推動和實施,并會形成各種不同的形式和內容。其中,人力資源不僅是企業持續成長與發展的核心要素,也是獲得競爭力的關鍵所在。人力資源管理數字化轉型是通過充分發揮數字技術和數字系統的優勢來探索和改變人力資源管理模式,進而實現革新發展理念、創新操作工具、優化業務流程、賦能運營管理、創造價值增值和提升整體效能,以增強企業競爭力的整體性變革活動。推動人力資源管理數字化轉型是企業應對客觀環境變化的必然選擇,也是企業實施數字化轉型的重要基石(王馨楠,2020),可以促進企業內部的戰略、結構、職能和流程等進行全方位、立體化的變革,有助于企業在市場競爭中取得競爭優勢。根據北森人才管理研究院的《數字化人才管理:從現在到未來》的相關數據顯示,當前22.2%的中國企業已經具有切實的人力資源管理數字化經驗,70.6%的企業在人力資源管理數字化領域上蓄勢待發,僅有3.2%的企業認為自己有成功實踐?梢灶A見,伴隨著數字化轉型的深入推進,人力資源管理活動在數字技術的加持下會改變傳統的運作模式。
        隨著新一代信息和通訊技術(Information Communication Technology,ICT)與人力資源管理活動的深度融合,也引發了企業內部的深度變革,使得大部分企業都開始高度重視人力資源管理數字化轉型。但是,在具體實施中,依然面臨種種困惑,使得轉型的范圍、規模和深度未能達到預期效果。這就要求必須更為深入且精準地辨析人力資源管理數字化轉型的實施情境、過程和內容,充分認識當前存在的困境,以及推動數字化轉型的基本要素,實施數字化轉型的基本邏輯,以及可能的轉型模式和實施路徑,如此才能利用數字技術來為企業人力資源管理持續賦能,有利于企業獲得持續競爭力。
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        人力資源管理數字化轉型面臨的困境
        人力資源管理數字化轉型對企業而言并非是一個一蹴而就的項目,而是一個復雜的過程,期間必然會面臨著各種問題和挑戰。雖然很多的企業都已經認識到人力資源管理數字化轉型對企業而言非常重要,但是依然存在“不會轉”“不能轉”“不敢轉”“隨意轉”等現實困境。如果不能高度重視在人力資源管理數字化轉型過程中存在的這些現實問題,必然會給企業未來持續發展造成潛在阻礙。
        1.在戰略方向上存在認識模糊
        很多企業在推進人力資源管理數字化轉型中面臨“不會轉”的問題,其關鍵是企業內部從上到下沒有形成對數字化轉型的深刻理解和精準認識,未能將轉型提到戰略高度來梳理出清晰的戰略導向并保持高度的統一,導致難以把數字化轉型付諸實踐。其中的主要表現為:一是,部分企業對人力資源管理數字化轉型的理解往往局限于信息化或IT系統的升級和擴展,即通過購買專業化軟件系統,運用信息工具來優化人力資源管理的功能和業務,實現將部分傳統業務從線下轉移到線上。二是,一些企業由于思維傳統固化或基礎薄弱,難以適應數字化發展模式,或未能選擇合適的切入點,導致在后續運用方向上存在模糊,難以產生相應的價值。三是,部分企業就人力資源管理本身來推動數字化轉型,未能涉及到與此相關聯的其他方面,沒有提供足夠的要素供給與有力支持,例如,與戰略規劃、組織文化等存在脫節,嚴重限制了數字化轉型工作的進程(高鹿鳴,2020),難以發揮出綜合效用。
        2.企業內部科技創新基礎薄弱
        很多企業在推進人力資源管理數字化轉型中陷入“不能轉”的局面,其關鍵是企業內部的科技基礎薄弱,技術知識儲備嚴重不足,不僅需要消耗大量的現金流,而且不能完全主導變革活動,導致容易出現一開始就放棄的局面。其中的主要表現為:一是,企業內部能夠從事人力資源管理的人員較多,但同時具備管理能力和數字化運用能力的復合型人才則相對較少,無法使用數字化工具,難以滿足更高端人力資源管理活動開展的需求。二是,在數字化轉型的過程中面臨新老系統交接,當新系統上線后,需要將歷史數據導入新系統,容易出現數據缺失、工作量大、數據無法匹配等問題,給企業當前及后續的運營造成困難。三是,如果企業采取外購系統平臺來進行數字化轉型,通常意味著企業相關數據會上傳到云平臺中,容易導致關鍵數據外泄,包括人員結構、薪酬、級別、背景等,使得內部數據安全性凸顯。四是,面對轉型后大量的數據,一些企業由于技術能力薄弱,相關管理人員并不具備深度數據分析能力,很難進行數據的挖掘、清洗、整理等活動來獲得價值增值,無法體現出數字化轉型后數據的價值。
        3.組織部門之間難以實現協同
        很多企業在推進人力資源管理數字化轉型中陷入“不敢轉”的局面,其關鍵是該項工作屬于“牽一發,而動全身”的重要工作,涉及企業內部的人員、資金、組織結構、業務流程和管理模式等諸多方面,一旦處理不好,則會造成一定的成本和風險損失,導致很多企業對此產生猶豫。其中的主要表現為:一是,人力資源管理數字化轉型是一個跨職能的系統集合,但是很多企業將其看作是科技部門的主要任務,出現與人力資源管理業務分離,在后續使用中出現一系列的問題;二是,在傳統的觀點中,人力資源部門并不能為企業直接創造價值,主要是負責行政事務、員工日常管理等工作,導致更多的是將其看作是成本中心,給予的相應支持相對較少,更多的是依托其他業務部門來推動數字化轉型;三是,人力資源管理數字化轉型需要根據企業整體人力資源戰略來進行調整,例如,與企業經營戰略結合起來,才能推動人力資源優化改進、組織重構和推動企業變革(費正雨、黃培光和朱鵬,2021),但是很少有企業實施多部門共同參與,未能實現將人力資源系統與其他業務系統集成起來。
        4.重視前期建設,忽視后期運維
        很多企業在推進人力資源管理數字化轉型中陷入“隨意轉”的局面,其關鍵是很多企業局限于認知程度、資源要素等條件的限制,未能認識到數字化轉型是一個持續迭代、不斷進化的過程,需要提供強有力的技術、資金、人員等多種要素的支持,才能維護系統、工具的平穩運行。其中的主要表現為:一是,部分企業只重視數字化轉型的前期投入,通過購買或自建符合企業當前發展的平臺系統,但是僅僅將其作為一種工具,對于未來的運用和設想不夠,陷入“起個大早,趕個晚集”的尷尬境界。二是,當企業內部的數字化系統建設完成后,對于后續的長期運維與升級重視不夠,使得數字化運作僅停留在1.0版本,很少與外界市場以及科技企業合作來進行持續的升級換代,實現向2.0、3.0版本的演進。三是,數字技術一直處于不斷的更新迭代過程中,很多企業的人力資源部門只強調使用,未能根據業務中出現的新應用、新模式、新業態以及企業未來發展來進行自我升級和更新數字化系統(李艷、徐佳敏,2020),未能充分發揮數字化對人力資源管理的持續支撐作用。
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        人力資源管理數字化轉型的基本要素
        人力資源管理數字化轉型并不是單純地運用信息技術,而是利用數字人才、數字工具、數字管理和數字場景等基本要素來對人力資源管理的各個方面進行全方位升級。其中,不僅需要對傳統的發展思維、管理邏輯進行轉型,還要進行調整組織結構,強化業務轉型,形成新的運作方式、業務形態和管理模式,并構建出具有企業自身發展特征的數字化生態體系,如此才能為企業整體運營管理活動提供有力支撐。
        1.數字人才
        數字人才是人力資源管理數字化轉型的核心要素,是指企業內部具有數字化意識,熟練掌握和使用新一代信息和通訊技術,能夠提供數字產品或服務的員工。與普通員工相比,數字人才除了具備從事人力資源管理活動的基本能力之外,還能熟練應用各種數字技術和工具,例如,掌握數字化程序設計,進行數字化程序編程,以及擁有數據采集以及大數據分析和云計算等方面的專業技能。與此同時,這些專業人才還能利用數字技能或基于數據平臺的輔助,與企業內部的其他部門、外部合作方以及客戶等進行精準的信息溝通,有效處理各種與人力資源管理活動相關的問題并提供先進的人力資源解決方案。數字人才在人力資源管理數字化轉型中占據主導地位,會根據企業內外部環境的最新發展趨勢和變化,將人力資源管理技能和專業化數字技術相結合,以數字化思維來管理、組織和推動人力資源管理相關業務的運營和變革,例如,其不僅可以將員工行為、工作內容、崗位活動等以數字場景的形式進行展示,還能以“程序化”的方式將人力資源管理活動實現流程化、標準化和細節化,并做好綜合管理服務的角色(李艷、徐佳敏,2020)。
        2.數字工具
        數字工具是人力資源管理數字化轉型的重要基礎,也是人力資源大數據管理的核心所在,可以為人力資源管理的數字化和智能化提供強大的數據、技術、信息和平臺等支撐。當前以互聯網、物聯網、大數據、云計算和5G等為代表的新一代信息和通信技術正以前所未有的方式影響著人力資源管理的運作和發展,如何利用數字工具來有效地搜集、挖掘、清洗和利用大數據,也就成為人力資源管理數字化轉型所面臨的重大挑戰之一(林秀君,2019)。數字工具的主要功能在于能夠科學改進人力資源管理活動的操作手段、業務活動和工作流程,例如,利用遠程辦公系統等數字平臺工具來消除傳統意義上人力資源管理在時間、空間上的壁壘,實現員工事務線上處理,提高辦事效率,提升員工體驗,克服員工在時間和任務進程不同步的阻礙以確保各項管理活動的高效開展。為了提高企業人力資源管理活動的效率和效益,一些科技公司也圍繞人力資源管理的相關業務開發出各種操作性數字工具,例如,社保云、紅海云等將數字思維貫穿人力資源管理的“選、用、育、評、留”等全過程,包括全面收集和挖掘涉及人力資源的相關數據,打造員工數據庫,建立人才評定數據體系等。
        3.數字管理
        數字時代的人力資源管理模式、流程和內容等都將發生深刻變革,更加強調充分運用大數據、人工智能和其他數據處理技術來獲取、分析與人力資源管理相關的有價值數據來實現科技賦能,創造新的人力資源管理模式,實現人力資源管理的流程化、自動化和智能化以適應數字時代的現實需求。人力資源數字管理首先是搭建數字化網絡平臺,使高度程序化與自動化的人力資源管理模式得以初步構建,在企業內部形成人力資源閉環管理模式并融入到企業整體的數字化轉型戰略中。隨后,通過加快人力資源管理數字化改造,加強人力資源數據應用的精細化管理,打造數字化系統為企業發展提供有力的保障和支撐(費正雨、黃培光和朱鵬,2021)。再則,完成對招聘、培訓、考核、薪酬以及職業發展等人力資源管理活動內容的數字化處理,同時挖掘、搜集有價值的數字信息來“建庫”。最后,在企業內部打造“數字孿生員工”,利用數字技術來分析員工的日常行為和工作表現,精準預測員工的工作績效,為企業發展提供各種所需人才,如此才能使得企業各項活動變得更加高效、快速,塑造出新的控制、協調和合作模式(Cascio&Montealegre,2016)。
        4.數字場景
        人力資源管理數字化轉型的最終效果是搭建數字場景來更為直觀地展示人力資源管理相關活動,促使部門之間的協同效率大幅度提升,幫助企業制定科學決策。數字場景是以人力資源數據(包括內部數據和外部數據)為基礎,研發監測分析模型,來描繪當前和有效預測未來人力資源管理面臨的問題和挑戰,促進人崗精準匹配,降低勞動力資源錯配的一種運營管理模式。數字場景建設可以構建數字化人力資源生態系統,利用智能化數據分析來繪制多維度員工畫像,了解當前企業員工的行為、態度、情緒和供給等現狀,使企業的工作界面、交流模式等得以創新,為組織和個人提供智能化、人性化和定制化的人力資源服務產品。在此基礎上,企業各部門的團隊協作也會擁有數字化特征,例如,通過數字平臺、應用以及服務方式的改變來提升員工體驗,為業務發展提供實質性的幫助以實現降本增效。當前,一些企業已經開始采用人事全流程管理、員工自助APP等來幫助實現智能化、自動化人力資源管理,并在員工選用、管理服務手段、招聘及離職、自助服務、智慧教學、個性激勵等方面進行探索。
        總體來看,我國企業的人力資源管理數字化轉型處于起步階段,未來仍有很大發展空間,蘊藏著巨大的潛力與價值,是企業實現持續發展的一項重要內容。加速人力資源管理數字化轉型進程,可以充分發揮云計算、大數據、人工智能、移動化和5G等數字技術和數字系統的優勢來促進人力資源管理活動實現全方位、立體化和整體性變革,包括建立業務生態、推動企業變革、創造價值增值等,為企業內部進行戰略、結構、職能、結構和流程等方面的數字化轉型提供有力支撐,持續創新其形態和運用場景,有助于企業在市場競爭中取得競爭優勢。
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        人力資源管理數字化轉型的基本邏輯
        人力資源管理數字化轉型的目的是利用數字技術來破解人力資源管理活動中存在的難題,重新定義和設計人力資源管理的業務場景和管理流程,并以數據為基礎來完善內部系統和外部環境的互聯互通,為企業持續的轉型、創新和增長提供支持。需要認識的是,人力資源管理數字化轉型并不是隨意開展的,而是需要符合一定的基本邏輯,否則不僅不能取得實效,反而會導致較高的成本和風險,使得數字化轉型難以取得實效或不及預期。
        1.思維轉變:從內部服務轉向市場競爭
        在數字化時代,推動人力資源管理數字化轉型是企業發展的一項重要任務。然而受限于以往認識的局限,一般是強調該項活動需要面向企業內部的功能和服務來展開,即立足于構建數字化人力資源管理體系,通過大數據的挖掘和關聯來穿透員工的“選、用、育、留、考、酬”全過程,進而激發人力資源全生命周期的活力,進一步提升員工的認同感、歸屬感和責任感等。需要注意的是,除此之外,人力資源管理活動還要以滿足外部用戶需求為發展導向(王馨楠,2020),即通過為相關外部活動提供支持來創造價值。例如,與合作企業之間建立良好的信息交換界面來服務跨組織邊界業務團隊的工作開展,對外輸出具有數字化人才特征的業務團隊來幫助客戶提升價值等。這種思維方式的轉變也對人力資源管理提出了更高的要求,即突出人力資源管理部門不再是成本中心,也可以是業務中心,能夠助力于企業業務活動的開展并創造價值。為此,人力資源管理數字化轉型需要從服務內部轉向市場競爭,才能快速提升企業市場競爭力。
        2.能力提升:從工具運用轉向系統創新
        隨著數字化時代的快速發展,企業需要持續提升能力才能適應外界環境變化,進而維持競爭優勢的延續(Prahalad&Hamel,1990)。在人力資源管理數字化轉型的初期可能僅僅需要了解并掌握數字化技術、工具和手段來提升人力資源管理能力。但是,在發展到一定階段之后,則需要利用先進的管理理念和數字化技術理念來提高人力資源管理者的管理水平和數字技術的應用水平,著重提升運用數據和分析數據的能力、讀懂數據的能力,操作使用數據工具軟件等來對各種員工數據進行價值挖掘,實現人才管理一體化和平臺數據一體化,如此才能支撐企業持續發展。這也對數字化時代的人力資源管理的職責和任務提出了更好的要求,不僅要能夠運用數字工具來推進內部變革,還要積極參與到企業整體的系統創新活動,例如,需要結合其他業務活動的開展來構建數字場景以便于進行員工效能分析,并進行精準預測。同時,還要加大部門內的創新力度和范圍,從部分環節優化向全業務流程優化進行轉變,努力成為組織系統變革的重要組成部門,為提升整體業務的創新運作提供支撐。
        3.體系建構:從管理平臺轉向生態體系
        人力資源管理數字化轉型需要根據信息技術的持續研發與迭代更新,結合企業戰略方向的動態調整來進行持續動態演進。隨著人力資源管理完成信息化建設之后,開始進入數字化的新階段,管理工具也從Excel工具過渡到單機版HR軟件,再到e-HR系統和H R Sa a S。在數字化轉型初期,人力資源管理主要是強調以流程優化和結構重構為基礎來打造管理平臺,側重于業務信息的搭建與管理,通過記錄涉及人力資源各個環節業務的結果,實現部門間信息的共享和有效利用。然而在數字化轉型發展一定階段后,需要重點考慮通過數字技術或工具來收集人力資源活動的各種數據,應用云計算、移動平臺來建構數字化運營場景,使其能在此基礎上形成人力資源管理全景圖,覆蓋從直線經理、員工、管理高層等各個角色的綜合應用。這也對數字時代的人力資源管理提出了更好的要求,不再是專注于特定工具、技能,而是需要去構建數字化生態體系,將“數字化思維”貫穿“企業、組織、業務、團隊與人”各層面,利用更新的數字化技術、工具和手段來改變企業的發展模式、業務形態和員工體驗,進一步激發企業員工的創新活力并提高經營效益。
        4.人才發展:從技術運用轉向引領創新
        人力資源管理數字化轉型最為重要的要素是能夠推動數字技術創新,數字化改造的數字人才。作為數字化轉型的主導者,具有專業技術能力的數字人才數量和質量將關系到人力資源管理數字化轉型是否得到有效實施。在人力資源管理數字化轉型的初期,主要任務是促使企業內部人才發展與數字技術實現深層次融合,激發人力資源管理活動中的招聘、選拔、激勵、學習、培訓、勞動關系管理方式等發生改變,快速建立完備的人力資源數據庫,靈活配置各類人力資源報表,準確掌握各級人才配備情況并不斷優化人力資源配置。然而在數字化轉型發展一定階段后,此時主導數字化轉型的人力資源管理者不應是被動的參與者,而是能夠推動整個業務持續創新與發展的賦能者和引領者。這就對人力資源管理者提出更高的要求,不僅能夠作好數字人才隊伍建設頂層設計,打造數字人才內部培育體系,創新多元化人才激勵機制來為企業發展提供優秀的人才供給,還要通過數字化運營來引領組織變革,塑造數字化思維模式,運用新的技術系統、平臺以及服務場景來改變員工的成長路徑,為系統性建立數字化人才隊伍提供制度保障和資源支持。
        5.業務內容:從數據收集到價值創造
        人力資源管理數字化轉型的關鍵基礎是數據,重點落實在數據如何獲取、如何應用、如何提升數據質量,以及如何促進創新和管理優化等,需要從數據鏈綜合價值創造的戰略高度,加以配套的戰略、組織和業務等系統性變革來給予支持。在人力資源管理數字化轉型的初期,主要任務是通過數據整合業務鏈、管理鏈,用數據貫穿整個人力資源管理活動的全流程和全范圍,深度挖掘數據的內在價值,使數據真正成為生產力要素。然而在發展一定階段后,要求數字化轉型需要圍繞數據的內在價值創造來展開,并對人力資源管理提出更高的要求,包括:加強對各種數據的采集和整合,實現內部數據的積累,同時接觸和獲取各種外部數據,并做到內部數據和外部數據的整合;針對不同階段的數據,數據質量參差不齊的情況,通過數據加工、清洗等工作的開展來持續提升數據質量,包括利用數據治理等技術手段來不斷發現數據問題,規范數據標準,改進和不斷提升數據質量;充分挖掘數據價值,結合BI技術、人工智能技術等,進行更加自動化、智能化的數據分析和應用,以此來輔助決策;基于數據鏈來優化業務管理,重構業務流程,創新數據運用場景,發掘或創造出新的價值增值。
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        人力資源管理數字化轉型的主要模式
        人力資源管理是新興信息技術廣泛應用的重點領域,以大數據、人工智能和5G等為代表的新一代信息和通信技術正在推動人力資源管理向縱深發展。然而不同的企業在進行人力資源管理數字化轉型時,由于規模大小、所處行業、技術基礎等方面存在的現實差異,會基于發展導向、實施范圍和技術基礎選擇不同的模式。
        1.發展導向
        (1)依托科技部門進行數字化轉型
        這種數字化轉型模式主要針對經過了一段時間發展之后,已經具有了一定的規模和體量,內部也具備了相當的信息化基礎且對數字化轉型接受程度較高的大型企業。這些企業的人力資源管理數字化轉型是依托內部的科技部門來提供技術支持,將傳統的人力資源業務活動通過數字化編碼和改造,以便更好地對現有業務進行管理和運營,從而提升人力資源管理的效率和效益。從實踐運營來看,很多企業是通過成立新的科技公司或科技部門來開展此項活動,其優勢是由于屬于內設部門,對相關業務能夠進行更為清晰的認識,不僅所有預算都在可控范圍內且能夠培養出合適的數字人才,而且能更好地推進數字化轉型。然而其不利之處在于,容易出現思維固化、結構僵化,對外先進經驗吸收有限以及不愿意接受新鮮事物等情況,使得轉型的時間較長和成本較大,需要通過持續的試錯來不斷地修正和提升,給數字化轉型帶來潛在困難。
        (2)與科技企業合作推進數字化轉型
        對于具有一定規模和市場份額的中型企業而言,由于行業差異性和組織管理的特殊性,一般會選擇與科技公司合作,圍繞現有的基礎來定制專屬的人力資源數字化管理模式。這些科技公司既懂業務,也懂技術,能夠結合專業的人力資源管理方法和服務大量企業所積累沉淀的人力資源管理高頻場景解決方案,可以為客戶提供定制的產品或服務。定制的人力資源管理數字化轉型方案,不僅可以獲得在核心人力管理、勞動力管理、戰略人才管理、人力資源服務等方面進行專業賦能,還可以通過系統數據中臺獲得對海量數據資產的完全掌握,實現對數據的科學整合和智能分析,為人力資源管理決策提供服務,全面提升組織內部的人均效能和業務效率,實現內部人力資源的統一管理和調度。例如,紅海云股份公司的e HR系統提供的定制化人力資源數字化解決方案可以打通企業人力資源“選、用、育、留”的全流程數字化管理閉環。
        (3)購買數字工具進行數字化轉型
        這種數字化轉型模式主要是針對一些業務規模較小、行業規模較大,市場競爭激烈,無法投入大量資金來開展和推進人力資源管理數字化轉型的小微型企業。隨著社會分工細化,當前社會中已經出現了一些可以為小型企業提供通用型解決方案來幫助實施數字化轉型的專業科技服務公司。例如,金蝶、用友等大型科技公司為客戶提供的通用型一體化解決方案數字工具中會內嵌附帶基本的人力資源管理模塊,包括人力資源基本業務職能,以及與此相關的項目管理系統、知識協作系統、CRM客戶管理系統等,幫助企業以較低的成本來實現數字化轉型。同樣,在市場中也涌現出很多的專業化人力資源軟件服務公司來提供一些與人力資源管理相關的平臺化產品,例如,社保云等專業性數字工具能夠幫助企業快速推進人力資源管理數字化轉型。
        2.實施范圍
        (1)選擇業務環節切入實施數字化轉型
        由于部分企業內部開發與運營數字化平臺的資源與能力存在不足,在推動人力資源數字化轉型活動中會選擇從具體的業務環節作為切入點。例如,部分企業僅是為了解決社保代繳、薪酬發放或勞動關系管理等具體業務辦理中更好地與政府機構、合作方進行數據對接。由于目的明確,企業一般是通過購買特定的數字工具或解決方案來實現。其中,比較典型的是霖瓏云科提供的薪社匯,可提供屬地化社保/公積金/商業保險代繳代辦、靈活用工、薪資代發、個稅申報、電子工資單、人事外包等專業化服務,包括100%HRO線上智能訂單處理,自動算薪、計薪、報稅,數據準確率高、明細一目了然,同時還能憑借28+的全程質控指標來實現對服務質量多環節把控和多環節嚴格考核。
        (2)選擇業務板塊切入實施數字化轉型
        一些企業經過長期的發展之后,已經初步形成較為成熟的獨立業務板塊或多個業務板塊來支撐經營發展。面對數字化轉型這種全新的變革活動,這些企業會選擇專業性較強的業務板塊作為切入點。在執行過程中,企業通過逐步嘗試的方式來推動人力資源數字化轉型,進而獲得經驗和持續改進,減少因為試錯可能帶來的風險和成本,繼而向其他業務進行復制和運用,最終實現在企業內部的全方位數字化轉型。其中,比較典型的是焦作啟日公司的數字化轉型模式,該公司為了提升醫養業務板塊的市場競爭力,以此板塊為切入點,通過HRO系統一站式服務,解決客戶社保、公積金繳納和費用收支等問題,從而有效提高了工作效率。
        (3)圍繞整體系統變革實施數字化轉型
        一些企業在前期的發展中,已經建立了較為完備的信息系統,且獲得了相應的人員、技術等要素儲備和支持,為此會選擇組織內部整體的系統變革來推動實施人力資源管理數字化轉型。這樣可以結合企業的整體需求,專門開發專業性的人力資源數字化平臺和應用程序,構建出相對完善的產業生態體系。其中,比較典型的是北京外企人力資源服務有限公司,其以信息技術系統為支撐,打通與外部企業或平臺的合作渠道,形成由人事管理、人力資源外包、人力資源咨詢、薪酬福利客戶端、數據信息服務平臺、數據處理平臺共同構成的人力資源系統性服務生態,打造集ERP、人力政策查詢、智能招聘管理、靈活用工平臺“易工寶”、薪酬管理、業務流程外包BPO等在內的各類系統,全方位滿足人力資源管理活動的需求。
        3.技術基礎
        (1)HR SaaS
        H R S a a S作為一種人力資源服務軟件系統,是S a a S與人力資源管理的雙向融合的成果,旨在為企業級用戶提供數字化人力資源管理服務。HR Saa S是基于互聯網的軟件訂購模式,創新人力資源服務交付方式,其部署具有靈活、即購即用的特征,能夠助力企業實現人力資源管理的規范化及科學化發展,實現業務流程標準化、勞動力管理、薪酬支付管理、發票管理等一體化。近年來,在企業“云”化管理意識覺醒、降本增效需求及Saa S賽道資本助推三要素疊加的影響下,我國HR Saa S行業持續保持高速增長。根據艾瑞咨詢數據顯示,2019年我國HR Saa S市場規模已達19.3億元。目前,我國HR Saa S行業主要存在兩類服務供應商:一是數字化轉型服務范圍覆蓋人力資源管理各環節一體化服務提供企業;另一種則專注于人力資源管理的單一模塊,強調提供精致化、專業化產品及服務的服務提供企業。
        (2)HRSSC
        人力資源共享中心(Human Resources Shared Service Center,以下簡稱“HRSSC”)是一個獨立運作的運營實體,通過引入市場運作機制來為企業內部服務并創造價值,其本質是由信息及網絡技術推動的人力資源管理模式的變革和創新。HRSSC的高效運行依賴于統一規范的數據源,以及對數據的規范和標準化,可以為人力資源信息化和數字化轉型奠定堅實基礎。利用HRSSC可以使分散的人力資源管理模塊轉變為面向員工和管理者的一站式服務,同時對問題進行分類,快速解決員工的一般性問題,處理員工非常規疑問,保證高效和高質的人力服務,提升員工滿意度。此外,標準的流程和SLA對進入系統的員工數據也能進行有準確性和及時性的管控。例如,通過數字績效管理,準確記錄員工關系和結構,發起線上評價,累計的評價結果等,從而為幫助提升員工績效和甄別人才梯隊提供依據。
        (3)PaaS+SaaS
        基于“Pas S+Saa S”的“平臺+軟件”作為新一代人力資源智慧管理系統,能夠通過Paa S(基礎設施+系統平臺—應用服務器應用框架編程語言)來提供應用運行和開發環境提供應用開發組件;同時,通過Saa S(基礎設施+系統平臺+軟件應用)來提供互聯網Web2.0應用和企業應用(ERP/CRM等);此外,還能通過硬件、編程語言和開發庫等進行后續二次開發和升級;赑aa S+Saa S模式的人力資源管理數字化轉型能夠應用數字化手段開展對人力資源管理業務的運行情況進行狀態跟蹤、過程管控和動態優化,緊密圍繞業務場景和任務目標構建人力資源組織架構體系,對組織體系和工具體系進行全面迭代,并基于數據分析進一步提升人力資源管理效率,不斷優化數字化轉型進程。
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        人力資源管理數字化轉型的實施路徑
        進入數字經濟時代之后,數字技術驅動將實現技術、業務、產品和服務的一體化融合,這將進一步激發人力資源管理活動發生深刻變革,創造出新的管理模式,并對企業日常生產運營管理產生巨大的影響和沖擊。雖然不同企業的人力資源管理數字化轉型會以差異化的方式體現出來,但是依然存在基本一致的實施過程和步驟,讓“數字化思維”貫穿于人力資源管理活動的各方面,從而確保數字化轉型取得實質性成效。
        1.評估企業開展數字化轉型的現實基礎
        在開展數字化轉型之前,企業首先需要清晰地認識當前人力資源管理功能和業務的現實基礎并開展內部評估,探究數字化轉型的潛在模式和實施路徑。具體而言,企業需要認真研判自身的需求、資源和能力,包括基礎設施以及數字化能力,運營管理能力以及員工所具備的技能等。在此基礎上,進一步去思考自身的數字化發展理念,判斷數字化轉型工作是依靠自身還是對外合作,哪些能力可以由內部構建,哪些能力通過合作伙伴或其他方式獲取,以及需要在組織結構上進行何種變革,需要哪些技術創新,對業務流程和功能需要進行怎樣的調整,以及建設數字化體系所需的人才、資金等。
        2.制定企業數字化轉型戰略
        企業一旦確定進行人力資源管理數字化轉型來進行自我提升,首要任務就要明確發展愿景,制定戰略規劃。隨后,企業需要在理念統一、目標設定、路徑選擇、要素投入等方面進行統籌規劃、頂層設計和系統推進,確定實施團隊,構建符合數字化運行特點的組織結構和激勵機制,從體制和機制層面來保障數字化轉型變革獲得成效。具體工作包括:主導推動數字化戰略制定,實施行動計劃,以及時間進程等;重點認識在推動數字化轉型后,企業的人力資源業務模式創新,可能存在的功能變革等;確定在數字化轉型過程中需要投入的人、物、財、技術等關鍵要素,并推動后續的要素整合;加強對技術創新人才、數字化應用型人才、數字化轉型管理型人才等的培養,進一步提升員工數字技能等。
        3.加快企業數字化轉型設施建設
        搭建數字平臺是企業實施人力資源管理數字化轉型的重要內容,一般情況下可以通過兩種方式來實現:一是直接采購外部成熟運作的數字平臺,包括專業化服務軟件等來賦能自身管理平臺的數字化升級;二是完全依靠自身科技部門來自建數字平臺,進一步匯聚內外部資源來推動資源匯聚以支撐數字化轉型的各類變革。無論采取何種方式,都要求企業必須能夠形成“云基礎設施+云計算架構”,充分運用5G、物聯網、云計算等數字技術,推動硬件設施的系統、接口、網絡連接協議等向標準化升級,形成支撐數字化轉型的基礎底座,完成對設備、軟件、數據采集和應用等進行數字化改造,確保對設施數據的采集和傳輸,高效聚合、動態配置各類數據資源。
        4.實施業務數字平臺的管理和運作
        真正讓人力資源管理數字化轉型成為價值創造源泉的核心在于能夠通過數字平臺的管理和運作來提升內部活動的效率和效益,以及與外部市場進行有效對接。人力資源管理數字平臺管理和運作的關鍵是針對人力資源業務數據進行統籌規劃、統一存儲和統一管理,搭建算法庫、模型庫和工具庫等,并通過業務系統數據的彈性供給和按需共享,以各類數據融通支撐數據應用創新。具體而言,通過數字技術來收集數據并從中提煉、存儲有效信息,建立人力資源數據庫,以便進行后續的數據挖掘與分析,例如,針對每位員工建立個性化標簽,包括工作狀態、個人成長、學習培訓情況等。隨后,利用專業的數字技術來對涉及人力資源的相關數據進行預測與評估,包括對人力資源配置水平、員工的競爭力水平、職業規劃與培養、薪酬平均水平等方面進行測評,以便制定高效的戰略決策。
        5.創造內部人力資源管理數字場景
        實施人力資源管理數字化轉型最重要的功能是能夠利用可視化場景展示來實時了解企業內部人力資源管理活動的動態,及時發現潛在的風險點,并對未來一段時間的員工業績和表現作出精準預測。具體而言,根據自身組織特性、業務流程特性,圍繞業務場景和任務目標,應用數字化工具和手段對人力資源管理的運行狀態進行實施跟蹤、過程管控和動態優化,并以此作為數據化的核心驅動來對人力資源數據進行全面分析,例如,利用模型數據從招聘候選人面試、錄用、轉正、培訓、考核再到晉升的全過程,為每個崗位、每位員工形成數字畫像,并通過不斷完善和更新來為各類數字化場景輸出決策支撐,從而實現人員的科學管理和精確管理以服務經營活動的開展。
        6.打造人力資源管理數字生態體系
        人力資源管理數字化轉型除了需要更好地滿足對員工行為、工作內容等方面的數據進行分析來實現后續精準預測,還要將涉及人力資源活動的有效數據作為創新的源泉來推動企業打造人力資源管理數字生態體系。例如,利用云計算、大數據、物聯網、移動互聯和人工智能等數字技術將人力資源的行政事務性、重復、繁瑣的工作集中起來,通過信息平臺運作使其服務于重新構架業務流程、商業模式、用戶體驗、產品與服務,形成新技術、新業態、新產業和新模式。具體而言,在企業內部打造以人力資源為核心內容的數字生態圈,掌握從人力資源配置、合同簽署,到員工管理、技能培訓,再到用工咨詢的人力資源全流程服務閉環,從而提升整個服務過程的可視化程度,做到及時洞察分析,確保服務規范性,提高整體服務效率,推進企業戰略有效執行和持續發展。
        7.數字化轉型效果評估和實時改進
        人力資源管理數字化轉型是一個連續過程,需要進行動態評估來保證其按照預定的目標和方向持續實施。例如,可以從創新、經濟和社會三個方面來對數字化轉型效果進行評估。其中,創新效益主要強調企業通過利用新一代信息技術的賦能,促使人力資源管理的業務體系和價值模式實現轉變,是否實現價值體系優化、創新和溝通,以及在提升核心技術創新能力、促進創新成果產業化等方面取得成效。經濟效益主要是強調通過數字化實現的經濟收益,包括降低成本和風險,提升業務管理、人員配置的效率等。社會效益主要是強調帶動社會就業等方面的社會責任和價值升級,確保不斷推進各生態體系的改善和效率提升。如果未能實現上述效益,則需要具體分析在實施過程中可能存在的偏差,及時建立糾錯機制。
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        結束語
        如今,數字經濟已深入滲透到社會經濟的各個層面,在很大程度上影響著不同產業領域的發展,并成為當前最具活力、最具創新力、輻射最廣泛的經濟形態,是國民經濟中的核心增長極之一。自2018年以來,從國家到地方先后出臺了一系列政策、措施和建議來鼓勵數字經濟發展,支持相關企業加快實施數字化轉型來促進發展。在云計算、大數據、物聯網、人工智能和5G為代表的新一代信息和通信技術的推動下,人力資源管理也開始進入一個全面感知、可靠傳輸、智能處理、精準決策的萬物智聯時代,即以數字化的知識和信息為關鍵生產要素,以數字技術創新為核心驅動力,以現代信息網絡為重要載體,不斷提高人力資源管理活動的數字化和智能化水平。面對未來發展動向,人力資源管理數字化轉型不僅不能降速,反而需要積極結合未來趨勢來加速創新,主動思考在新時期的功能定位和轉型方向,積極探索創新突破的方式和路徑,如此才能形成推動企業發展的新動能來服務市場競爭和持續成長。
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